Podczas spotkania szef przez ponad dwie godziny opowiada podwładnym o zaletach pracy w jego firmie. Używa takich słów jak rozwój, przyszłość i sukces. Kończy spotkanie w poczuciu dobrze przeprowadzonej rozmowy motywacyjnej, ale czy rzeczywiście osiągnął swój cel? Wielu pracodawców nie zdaje sobie sprawy z różnicy między motywacją a motywowaniem pracowników. Tymczasem jest ona kluczowa w skutecznym zarządzaniu zespołem.
By tak się stało, należy zdać sobie sprawę, że motywacja i motywowanie to nie jest to samo. Psychologia podaje definicję motywacji – jest to proces psychiczny, cechujący się stanem gotowości do podjęcia określonego działania. U jej podstaw leżą niezaspokojone potrzeby, które z kolei wywołują pewne napięcie wewnętrzne. Kiedy, wskutek podjętej czynności, dana potrzeba zostanie zaspokojona, motywacja automatycznie słabnie.
Motywacja jest procesem wewnętrznym, a na jej powstanie wpływ mają zarówno czynniki zewnętrzne, jak i wewnętrzne. Do tych ostatnich należą przede wszystkim indywidualne predyspozycje osoby, zależne od jej osobowości, oczekiwań, charakteru i warunków życia. By ten wewnętrzny proces został zainicjowany, menadżerowie wykorzystują różne techniki motywacyjne.
Motywacja a motywowanie – różnice
Pojęć motywacji i motywowania nie należy mylić. Przełożeni mają wpływ przede wszystkim na proces motywowania, a więc dobierania takich bodźców, by wytworzyć w pracowniku chęć do pracy. Stosując na przykład system premii, mogą liczyć na to, że podwładny wytworzy sobie wewnętrzną potrzebę podjęcia działania. Jednak to wyłącznie od niego zależy, czy faktycznie tak się stanie.
Znaczny wpływ na to, czy pracownik poczuje się zmotywowany do wytężonej pracy, ma rodzaj i wysokość oczekiwanej nagrody bądź kary. Nie znaczy to jednak, że hojna premia lub wysoki poziom stresu zawsze popchną podwładnego do działania – menadżerowie muszą brać pod uwagę indywidualne predyspozycje i preferencje pracownika, na którego określone bodźce mogą nie mieć wpływu. Przykładowo, motywowanie przez oferowanie karty upoważniającej do zniżek na siłownię osobie, której uprawianie sportu nie interesuje, nie będzie miało większego wpływu na jej zaangażowanie. Z kolei długotrwała ekspozycja na stres może zniechęcać i doprowadzić nawet do rezygnacji z pracy. Menadżerowie muszą zrozumieć, że to, co jest atrakcyjne dla kadry zarządzającej, niekoniecznie będzie przemawiać do pracownika.
Teoria motywacji w zarządzaniu wyróżnia trzy podstawowe modele motywacji:
• Model tradycyjny – opracowany na przełomie XIX i XX w. przez Federica Taylora, zakładał, że pracownicy są z natury leniwi i nie interesuje ich wykonywana w pracy czynność, a jedynie otrzymywane za nie wynagrodzenie. Ten model zakłada, że wszystkie decyzje i sposób organizacji pracy należą do menadżerów. Jest nastawiony na cele i wyniki, za główną zachętę do pracy uważa się pieniądz.
• Model stosunków międzyludzkich (Human Relations) – stworzony przez szkołę Eltona Mayo, zakłada, że dla pracowników, prócz wynagrodzenia i materialnych warunków pracy, bardzo istotne są również relacje i atmosfera w pracy, a także zespołowość i lojalność. Innymi słowy, pracownik będzie bardziej zmotywowany, jeśli zacznie utożsamiać się z zespołem, w którym pracuje. Okazało się, że tym, co motywuje, jest nie tylko wynagrodzenie, ale również poczucie przynależności i pragnienie bycia przydatnym w realizacji wspólnego projektu. Zarówno model stosunków międzyludzkich, jak i model tradycyjny były krytykowane za upraszczanie roli pracownika w firmie i jego motywacji (do pragnienia otrzymania wynagrodzenia bądź potrzeby przynależności).
• Model zasobów ludzkich – współcześnie rozpowszechniona teoria motywowania, zwraca uwagę na korzyści płynące z rzeczywistego zaangażowania pracowników w proces organizacji pracy. Wychodzi z założenia, że człowiek jest świadomym podmiotem swoich działań, a bodźce, które motywują go do pracy, są bardzo złożone. Zgodnie z tym modelem, skuteczni menadżerowie potrafią skłonić pracowników do brania odpowiedzialności za pracę zespołu, zachęcają do podejmowania inicjatywy, ułatwiają wszechstronny rozwój i kładą nacisk na współdziałanie.
Proces motywowania pracownika
Motywowanie i ocenianie pracowników należą do najważniejszych zadań w zarządzaniu firmą.
Nie jest to łatwe, okazuje się bowiem, że początkowe dobre warunki zatrudnienia nie zawsze wystarczają, by utrzymać motywację podwładnych na wysokim poziomie. Po początkowym zapale podwładny przyzwyczaja się do pracy i jest w stanie ocenić, czy rzeczywiście daje mu satysfakcję, poczucie spełnienia i czy odpowiada jego potrzebom. Wówczas jego motywacja może ulec zmianie.
By utrzymać ją na wysokim poziomie, menadżerowie stosują różne techniki motywacyjne. Przede wszystkim wyróżnia się motywowanie negatywne (rywalizacja, straszenie, stała kontrola działań, wstrzymanie płacy, krytyka) oraz pozytywne (premie, podwyżki, awanse, dodatki, pochwały). Jak łatwo się domyślić, skuteczniejsza jest ta druga metoda.
Istotną rolę w procesie motywowania odgrywa sam stosunek przełożonego do pracownika.
Jeśli odnosi się do niego z szacunkiem, wierzy w jego umiejętności, potrafi go odpowiednio pochwalić, podwładny prawdopodobnie będzie bardziej zmotywowany, niż wówczas, gdy jego wysiłek zostanie pozostawiony bez komentarza. Co więcej, u pracowników, którzy nie otrzymują od menadżerów żadnych wskazówek, może pojawiać się frustracja i niepewność, czy wykonują swoje obowiązki właściwie. Nie chodzi oczywiście o to, by wyłącznie chwalić – równie motywująca może być konstruktywna krytyka.
Pracodawcy powinni też zastanowić się nad indywidualnymi predyspozycjami pracowników i dostosować do nich wyznaczane im cele. Pracownik, który każdego dnia będzie otrzymywać zadania ponad swoje siły, może stać się równie zdemotywowany jak ten, któremu menadżer przydziela wyłącznie błahe projekty.
