Umiejętność delegowania zadań jest bardzo ważna i w połączeniu z poprawnym udzielaniem feedbacku pozwala sprawnie zarządzać zespołem. Pracownicy cenią możliwość bycia odpowiedzialnymi za swoje projekty, lubią mieć niezależność, wiedzieć, z czego są rozliczani i czuć, że przełożony im ufa. Jedną z korzyści delegowania zadań jest też oszczędność czasu. Są jednak obowiązki menedżera, których nie powinien on zrzucać na innych pracowników.
Decyzja o zatrudnieniu
Znalezienie odpowiedniej osoby do pracy to niełatwe zadanie. Trzeba wziąć pod uwagę nie tylko jej doświadczenie i obowiązki, ale też poznać charakter, ocenić, czy odnajdzie się w zespole. Nikt nie zna swoich pracowników lepiej niż menedżer zespołu, dlatego zlecanie prowadzenia naboru i podejmowania decyzji o zatrudnieniu nowej osoby nie jest najlepszym pomysłem. Menedżer powinien aktywnie w tym uczestniczyć, kontrolować cały proces.
Rekrutacja zakończyła się sukcesem, zespół powiększa się o kolejnego specjalistę, stażystę czy juniora. Z zatrudnieniem nowego pracownika wiąże się szereg obowiązków – jak zaproszenie go do współpracy, przekazanie umowy, szczegółów pracy itd. W dużych korporacjach częścią tych zadań zajmują się pracownicy działu HR. W mniejszych zwykle to menedżer zespołu odpowiada za przyjęcie do pracy i onboarding pracownika. Nie powinien tych zadań delegować jednemu z podwładnych. Dlaczego? Pierwsze dni w nowej pracy, szybkie wdrożenie, przedstawienie wizji przedsiębiorstwa mają duży wpływ na to, jak będą układać się późniejsze relacje w zespole. Czy nowy pracownik poczuje się dobrze przyjęty, będzie wiedział z czym, do kogo się zgłosić, czy może zostanie pozostawiony sam sobie? Menedżer powinien dołożyć wszelkich starań, aby zrekrutowana osoba szybko odnalazła się w zespole.
Udzielanie pochwał, upomnień
"Przekaż Kasi, że jestem zadowolona z jej pracy", "Powiedzcie Jankowi, że za kolejne spóźnienie obetnę mu premię" – delegowanie udzielania pochwał, ale też upominania innych pracowników wydaje się bardzo wygodne. W natłoku obowiązków takie sprawy traktowane są często jak drobiazgi, którymi nie warto zawracać sobie głowy. To jednak złe podejście.
Przekazywanie feedbacku w ten sposób otwiera pracownikom drogę do wyrażania własnych opinii, jako zdania przełożonego. Wystarczy, że do informacji o zmniejszeniu premii za kolejne spóźnienie, ktoś dołoży: "znów zawiodłaś cały zespół…". Zlecenia udzielania pochwał i upomnień może skończyć się wieloma nieporozumieniami, a nawet prowadzić do konfliktu w grupie. Warto budować relacje z pracownikami, chwalić publicznie, upominać w cztery oczy, ale zawsze osobiście.
Reorganizacja
Firmę czeka reorganizacja, nowe kierownictwo, inne metody pracy. Takie zmiany są dla pracowników bardzo stresujące. Pojawiają się poczucie niepewności, o swoją przyszłość, o to co będzie inne codziennej pracy, czy wszyscy zdołają się przystosować. To bardzo trudna sytuacja. Warto więc wspierać w niej swój zespół. Delegowanie komuś innemu informowania o zmianach albo – co gorsze – zlecenia przygotowania propozycji reorganizacji pracy pracownikom może być odebrane jako lekceważenie roli menedżera, lidera grupy, próbę ucieczki od trudnych obowiązków.
Motywowanie pracowników
Motywowanie pracowników to nie tylko wypłacanie im premii, które wypracowali, ale zdecydowanie szersze i bardziej złożone zagadnienie. Dobry menedżer wie, jak zachęcić do pracy, rozumie potrzeby i oczekiwania swoich pracowników, rozmawia z nimi. Umiejętne motywowanie nie ogranicza się wyłącznie do oficjalnego systemu stosowanego w danej firmie (zwykle to premie + benefity). Wśród ważnych czynników motywacyjnych są też atmosfera w zespole, poczucie wzajemnego zaufania i decyzyjności, bezpieczeństwo… Za to wszystko w dużej mierze odpowiada menedżer, trudno więc budować zgrany, zmotywowany zespół powierzając swoje obowiązki komuś innemu.
Tworzenie ocen pracowniczych
W wielu firmach przygotowuje się kwartalne czy roczne oceny pracownicze. Bywa, że mają one bezpośrednie przełożenie na premię, wpływają na decyzje o awansie. Są zatem bardzo ważne z punktu widzenia pracowników. Niektórzy menedżerowie nie zdają sobie jednak z tego sprawy i… zlecają każdemu z osobna przygotowanie swojej własnej oceny. Wysyłają listę pytań albo gotowy arkusz i stawiają swój podpis pod autooceną pracownika. To jednak stawia członków zespołu w dość trudnej sytuacji. Odpowiadanie na pytania o własne niedociągnięcia, opisywanie, co mogłoby się poprawić w kolejnym kwartale, jest dość krępujące. Każdy chce się pokazać z jak najlepszej strony. Co więcej, pracownicy dostają jasny komunikat, że oceny są dla menedżera na tyle nieistotne, że nie znajduje on czasu na ich przygotowanie.
